Recensione del testo di Francesco Avallone, Psicologia del lavoro. Storia, modelli, applicazioni
Dal 2000 all’interno della Facoltà di psicologia l’indirizzo di Psicologia del Lavoro è diventato un vero e proprio corso di laurea autonomo, con il nome di Facoltà di Psicologia 2. Di questo corso di laurea il libro Psicologia del Lavoro. Storia, modelli e applicazioni di Avallone è il testo-cult. A mio giudizio: meritatamente.
Nella prima parte del testo l’autore si dilunga sulle origini e sullo sviluppo della psicologia del lavoro, a partire da un tentativo di definizione del lavoro nei diversi contesti disciplinari in cui è stato analizzato. Nel campo dell’economia, in quello del diritto, in filosofia, nella dottrina sociale della Chiesa Cattolica -dalle encicliche di Leone XIII (Rerum Novarum) fino a quelle di Giovanni Paolo II (Laborem, exercens, Sollecitudo rei socialis, Rerum Novarum Centesimus annus)- nel campo dell’antropologia e della sociologia e infine nella scienza medica.
Le origini stesse della psicologia del lavoro, ammette Avallone, sono macchiate da un colpa iniziale. Essendo nata in un contesto americano fortemente pragmatico con il pensiero e le opere di Frederick Taylor, la psicologia del lavoro sembra essere legata ad un concetto riduttivo, meccanicistico, reificante del lavoro, in cui si è dimenticata del tutto la valenza soggettiva del lavoratore. È buono ciò che aumenta la redditività, è male ciò che non rende. Il resto è inutile.
Nel tempo tuttavia l’analisi del lavoro nelle organizzazioni si è raffinata, arrivando ad individuare perlomeno sei variabili. In particolare le variabili organizzative, le variabile del compito, le variabile soggettive individuali, quelle soggettive di gruppo, le variabili del ruolo e le variabili socioculturali.
Le variabili organizzative definiscono lo scenario entro il quale si svolge il lavoro. Ad esempio: un obiettivo di marketing, cioè il posizionamento di mercato che l’azienda sceglie di occupare, attraverso una adeguata selezione delle tecniche per soddisfare la clientela. Un obiettivo di innovazione nel mercato oppure un obiettivo di produttività, che sappia potenziare l’efficienza, cioè la resa, oltre che l’efficacia, della produzione.
I componenti principali della struttura di un’organizzazione possono essere riassunti in: complessità, formalizzazione e centralizzazione. Per complessità di intende il grado di divisione o di differenziazione delle attività all’interno dell’organizzazione; per formalizzazione il livello di autonomia e per centralizzazione il luogo in cui risiede l’autorità per le prese di decisione.
Ciascuna organizzazione è dominata da una propria cultura, che si manifesta più o meno apertamente in tre livelli. Gli artefatti, che comprendono gli elmenti visibili dell’organizzazione, i valori, cioè l’ideologia divulgata all’interno dell’azienda e gli assunti di base, cioè gli assunti impliciti, inconsapevoli che orientano il comportamento. Gli assunti di base –questa idea è mutuata da Schein- sono generalmente collegati al pensiero del fondatore e riguardano il rapporto di dominanza, sottomissione o di equilibrio con l’ambiente fisico e socioculturale, la concezione della realtà e della verità, la concezione del tempo e dello spazio, la concezione sulla natura dell’uomo, sul significato dell’attività lavorativa e sugli stili di convivenza umana. Insomma la cultura è la summa dei believes di un’azienda, trasmessi non sempre consapevolmente attraverso le cerimonie, le storie, i simboli e il linguaggio interni dell’azienda stessa. Le culture di un’azienda possono essere di innumerevoli specie, impossibili da elencare in maniera esaustiva. Vi è la cultura autoritaria in cui l’unione fra i membri è garantita dalla loro identificazione con un capo carismatico. La cultura burocratica, in cui il valore fondamentale è garantito dall’ossequio alla norma. La cultura paternalistico-clientelare con la sua struttura bifronte di grande protezione in caso di accondiscendenza e drastiche sanzioni in caso di defezione. La cultura tecnocratica, in cui domina il valore della competenza. E, per ultima, la cultura cooperativa il cui motto è consensus omnium e in cui i livelli gerarchici sono ridotti all’essenziale. Ogni cultura aziendale è attraversata da sottoculture, che si caratterizzano per una maggiore, minore o del tutto contraria adesione ai valori della cultura dominante.
La seconda variabile nell’analisi di un’azienda è rappresentata dalla variabile del compito, cioè quella relativa alla natura dell’attività lavorativa. Riferendosi anche alle quattro qualifiche lavorative di stampo giuridico è possibile distinguere fra compiti di natura operativa, che si sostanziano in operazioni di carattere manuale o meccanico e che richiedono una modesta competenza professionale, in quanto acquisibili in un arco di tempo relativamente breve. Compiti di tipo tecnico-specialistico che implicano competenze in uno specifico ambito disciplinare.
Compiti di natura gestionale che prevedono una buona capacità previsionale, una buona conoscenza di sé e una capacità di farsi carico e di tollerare le turbolenze dell’ambiente esterno. E infine i compiti manageriali, a carico degli individui che devono elaborare la mission dell’organizzazione attraverso obiettivi e strategie di carattere più generale.
All’interno del terzo gruppo di variabili, quelle soggettive individuali, è raccolta la maggior parte della letteratura sul tema della motivazione al lavoro. Dove per motivazione si designa il complesso processo di forze che attivano, dirigono e sostengono il comportamento nel corso del tempo.
Fra i tipi di classificazione delle teorie, l’autore inizia con quella che raggruppa le teorie basate sui bisogni. Maslow ne è il capostipite. Il suo pensiero è noto: esisterebbero cinque grandi categorie di bisogni, fisiologici, di sicurezza, di appartenenza, di affetto e di autorealizzazione, la cui soddisfazione non è possibile prima che siano realizzate quelle di grado inferiore. Il limite della teoria Maslow è altrettanto noto e condivisibile: l’annullamento della realtà esterna a favore di una ipotetica unidimensionalità interna nello sviluppo dell’individuo. Le teorie delle motivazioni si avvalgono anche dei contributi della teoria Erg di Aderfer -secondo cui esistono solo tre principali categorie di bisogni: di sopravvivenza, di relazione e di crescita- della Teoria bifattoriale di Herzberg –che indidua due gruppi di fattori: igienici, cioè estrinseci e motivanti, cioè intrinseci- e la teoria di McClelland, la nostra favorita. McClelland parte da un’analisi storica-antropologica sui motivi di decadenza delle civiltà e individua prima due e poi tre grandi gruppi di bisogni: bisogno di successo, bisogno di affiliazione e bisogno di potere. Egli poi trasferisce le proprie tesi nel campo della psicologia del lavoro.
Un altro polo di raggrupamento delle teorie motivazionali, oltre a quello centrato sui bisogni, è rappresentato dall’orientamento sulla giustizia e sull’equità, che ha i suoi rappresentati nella teoria dell’equità di Adams, nella teoria dell’equilibrio di Heider e in quella della dissonanza cognitiva di Festinger. Per tutte il principio basilare è che qualsiasi condizione di non equità, sia favorevole che non favorevole, determina tensione nell’individuo il quale cerca di ridurla o attraverso una ristrutturazione cognitiva o attraverso una specifica strategia comportamentale. Il limite di Adams è quello di aver relegato alla sola retribuzione monetaria il ruolo di parametro di equità.
Un secondo approccio ai problemi motivazionali, oltre all’asse bisogno-equità, è l’approccio della scelta cognitiva. L’assunto principale di queste teorie è che l’individuo si comporti sempre in modo edonistico scegliendo fra due elementi determinanti, di cui egli ha valutato le convenienze. Gli autori sono rappresentati da Atkinson, da Vroom, con la sua algebrica Teoria dell’aspettativa, da Rynon, con la proposta di una teoria definita come orientamento al futuro e dalla teoria dell’attribuzione causale di Weiner.
Il terzo ed ultimo raggruppamento è definito dall’autore come approccio dell’autoregolazione, il cui paradigma centrale è la capacità dell’individuo di rappresentare simbolicamente i propri obiettivi. Comprende essenzialmente il modello del Goal setting di Locke e le Teorie dell’apprendimento sociale di Bandura.
Oltre che dare ordinamento alle svariatissime teorie sulle motivazioni al lavoro il capitolo riguardante le variabili soggettive individuali comprende anche l’analisi della realtà e della presa di decisione e le componenti della soddisfazione lavorativa, riferibili in estrema sintesi alla natura del compito, all’ambiente sociale e alle differenze fra gli individui.
Il quarto gruppo di variabili è rappresentato dalle variabili di ruolo, a sua volta definito come l’insieme dei comportamenti tipici che caratterizzano la posizione di una persona nei contesti di lavoro. Una pagina interessante di questo capitolo è quella dedicata all’analisi delle teorie sulla leadership in cui si passa dalle teorie universaliste di Galton sui tratti del leader o di Stodgill sui comportamenti del leader alle teorie della contingenza in cui il leader è definito non per ciò che è, né per ciò che fa, ma dalla sua relazione al contesto in cui opera. Le ultime variabili prese in esame sono quelle soggettive di gruppo e quelle socio-culturali.
