in Giornale Storico del Centro Studi di Psicologia e Letteratura, 4, Giovanni Fioriti Editore, Roma, 2007 – Estratto

Non si riflette mai abbastanza su come l’ambito del lavoro (dipendente) sia uno di quelli dove si scatenano forme di terribile aggressività e dove esiste pochissima libertà di comunicare sinceramente e in modo diretto il proprio pensiero.

Il capo dà ad un suo collaboratore una direttiva che ha come contenuto un fare. I casi sono due: l’ordine è sbagliato oppure giusto e il destinatario dell’ordine non lo vuole eseguire o perché ritiene la direttiva ingiusta o sbagliata, o, nel caso in cui la direttiva sia giusta, trova difficile eseguirla. Se il rapporto tra i due interlocutori fosse sano, laddove si riscontra una resistenza, se ne parla e si raggiunge un accordo condiviso, tenuto conto che un lavoro fatto senza convinzione e quindi con poco impegno non sarà mai fatto al meglio.

Ma il più delle volte le cose non sono così semplici. Si deve tenere conto che il rapporto interpersonale si è costruito nel tempo; ambedue gli interlocutori si portano dietro una reciproca considerazione dell’altro, nel senso che non è infrequente che l’assegnazione di un compito e il rifiuto a farlo siano forme di metacomunicazione, cioè una modalità in cui prevale l’aspetto relazionale: da un lato con il messaggio di fare si vuole, ad esempio, anche trasmettere una volontà punitiva, dall’altro con il rifiuto si esprime, ad esempio, la volontà di non riconoscere l’autorità.

Dunque, in caso di resistenza ad un ordine, giusto o sbagliato che sia, scatta il potere gerarchico: questo lo fai perché te lo dice il capo e basta. La prevalente reazione possibile è che il lavoro lo si esegua, ma s’ingenera nel prestatore di lavoro una forte sensazione di frustrazione.

La frustrazione poi può nascere anche dal fatto che non si è stati in grado di spiegare le ragioni per le quali il lavoro non doveva essere eseguito, magari perché la barriera burocratica alzata dall’assetto di potere non lo ha consentito e, in quest’ultimo caso, il destinatario dell’ordine si sente ancora maggiormente frustrato. Come si supera talvolta l’impossibilità comunicativa verbale di esprimere il proprio disaccordo in questi casi?

Con un comportamento tipico: l’assenza dal lavoro (per malattia o altra causa giustificabile) e porsi così in una condizione di rifiuto con una comunicazione comportamentale. Nel lavoro dipendente questa pratica è piuttosto diffusa e gli uffici del personale sono particolarmente attenti a verificare che il dipendente non abusi della possibilità di assenza prevista e giustificata “per malattia”.

Abstract

Prendendo principalmente spunto dalle indicazioni della Scuola di Palo Alto (Paul Watzlawick) e dalle linee portanti della P.N.L. (Richard Bandler, John Grinder) si delineano le diverse vie che la Comunicazione può prendere. Si osserva la diversa incidenza e rilevanza che nel messaggio assumono – a livello del ricevente – i tre livelli comunicativi: verbale, paraverbale, non verbale. Viene presentata ed esemplificata una sintetica fenomenologia della Comunicazione, toccando i temi della congruenza/incongruenza, dei comportamenti sostitutivi, della relazione tra comunicanti, del cambiamento possibile. Una chiave di spiegazione delle difficoltà di comunicazione può essere trovata laddove una delle quattro funzioni psichiche Junghiane (pensiero, sentimento, intuizione e sensazione), in posizione prevalente a livello conscio, debba comunicare con la funzione opposta a livello inconscio.